新来了个副总，香港人。他的管理风格跟上任完全不一样。上任副总是学者型的，凡事交代，都语带叮咛。跟踪问题，委婉可人，下属从不会觉得难堪。可惜的是，深厚的学养和温和的管理风格，解决不了现在的痼疾。老板在再三权衡之下了，请来了新副总。这位新副总直言快语，几乎没一句废话，每句话，都直切要害。跟他汇报问题，容不得半点借口和推脱，永远是三句：“能不能干？能干，去干。”“不能干？你是干什么吃的？”“再干不了，你走人。”。不到两月，公司效率大幅提升。但因此，也引起颇多反弹。特别是工艺部经理，受不了，也顶不住了，要辞职。
我见他，从递交辞呈的第二天起，就基本不怎么干活了。天天坐在电脑前面上网，一副懒洋洋，死猪不怕开水烫的样子。下属来找他，答：“找唐副总。”同事老找他，答：“找唐副总。”而唐副总呢，一发现他如此样子，干脆委托他的下属来行使一切职权。老板本来是蛮器重这位工艺经理的，但见他现在这个样子，似乎也不太高兴，只是安慰了几句，走了。因为公司规定，从递交辞呈，到离职，要30天。于是，30天来，这老哥，就一直这么混了下来。
其实我与工艺部经理一样，也很难以接受如此的管理方式。在工作上，我自然也受到了与他同样乃至更大的压力。但我还是坚持认为，这不是还在任上，就甩手不管的理由。即使一个月后，去职，在这里的每一天，也应该做好。这不是高兴和难受的问题，这也不是老经理们与新任上司的个人恩怨的问题，这关乎到职业道德和职业素养的问题。工艺经理的行为，是一种极其不负责任，也不专业的表现。
任何一个团队，都是需要磨砺的。当然，管理水平和管理风格有高下好坏之分的。管好一个中小型的企业，让其有效率，能赚钱，有时候，可能确实不需要非常好的领导才华和亲和力。也许，只要能在效率、执行力这个项目上站住脚，公司整体就会有很大的改观。即使到了现在，你问我，这样的管理算好吗？我的答案是：不算。但这不代表他不能给我们带来新的东西和变革。有时候，想起他，觉得，跟他在一起相处的时光，是我在职业生涯中最难捱的一段时光。但我又不得不承认，如果以单位时间论，他可能是一年中，让我进步最快，学到东西最多，工作方式发生变化最大的一年。我现在还清晰记得，有一次，产品厚度超标了，我向他解释，所有组成的材料都是合格的，只是都接近上限，累积组合，综合厚度便超标了。他只有一句：“你的SPC是用来当摆设的吗？”这句话的刺激，让我对SPC完全进行了重新思考和理解。还有一次，我跟采购部经理发生分歧，当然，我说话也就没有太客气，将她气哭了。于是，她去向副总投诉我，副总找我谈话。我一直以为他是个很刻薄的人，不料，他却跟我说：“我们做男人的，要大气。对一些批评，乃至不公，有则改之，无则加勉，不必斤斤计较，否则，难成大器。”他在我心目中的形象，在那一瞬间，提升了很多。
在私营企业，特别是珠三角的港资、台资企业，出现中高层流动是个很正常的事。我仔细算了算，平均一年，我便要换掉一个上司。最短的，只做了三个月。
后来，自然是轮到我流动了。在第一家公司，我也终于等来了我递交辞呈的时刻。那一天，我跟平常一样度过。那一月，我仍然跟平常一样度过。我努力创造条件，逐条向新的继任者交接。但面对还需要我去做的工作，我没有过任何的松懈和怠慢。不管是对同事，还是对上司，我一如既往。对下属，我还在临离职前，将准备好下个月要培训的内容，提前到离职那个月完成。六年来，这个部门的每一位都是我看着成长起来的，每一位，都是我的兄弟姐妹。我肯定是苛责过他们，但我也是用真心对他们的。我知道，有一天，有些人，我们是会有机会见面的。那时候，那些跟我一起工作过，被我表扬过，或被我骂过，甚至那些被我苛责过的人，都会成长起来。有些人，会变成老板，有些会进入大企业发展，有些人会在小企业担任要职，有些人，终其一生，都在普普通通的岗位度过。但我相信一点，这一天，这一刻的历程，大家都必须走过，我认为对的话，一定要讲出来。这是对他们负责，也是对自己负责。
所以，离职那天早上，当我受邀在部门所有人员参加的晨例会上，做离任讲话的时候，我说了如下一番话：“我们做工作，无论在哪个岗位上，无论职位大小，都应该负起责任，不因要离职，而敷衍和怠慢。有时候，负责任，甚至比拿薪水更重要，更有价值。做个不太恰当的比喻，我们就像个砌墙的工人，受雇跟人家砌墙。不因那天心情好，而将墙砌直；心情不好，而将墙砌歪。不因那天人家给我们吃了大餐，而将墙砌直；因没有大餐，而将墙砌歪。不因人家给了好脸色，将墙砌直；人家批评和不满，将墙砌歪……我们要做到，无论任何时候，无论什么条件，无论发生什么事，我们所砌的墙，都是直的。即使有一天，我们因种种原因，离开了，我们留下的那半堵墙，仍然是笔直的，因为我们的价值和责任，乃至我们的尊严，在那堵墙里。今天，我要离开了，我希望我所努力留下的这半堵墙，是直的。我也希望有一天，你们离开的时候，留下的墙，是直的。”
十五分钟后，我离开了这家公司。
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