成功的管理人与失败的管理人之间的一个显著的区别便是：前者懂得掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”(Principle of "Vital Few”and“Trivial Many”—，后者则否。本文拟就这个原理的含义试作初步的解释。
这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·帕累托(Vilfredo Pareto)所提出。它的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80—20原则”——即百分之八十的价值是来自百分之二十的因素，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因素。举例说明如下：80%的销售额是源自20%的顾客
80%的生产量是源自20%的生产线
80%的病假是由20%的员工所占用
80%的档案使用量集中于20%的档案
80%的菜是重复20%的菜色
80%的的垃圾是源自20%的地方
80%的待洗衣物都是来自20%的衣物
80%的看电视时间都花用于20%的节目
80%的阅读书籍都是取自书架上20%的书籍
80%的看报时间都用于20%的版面
80%的电话都是来自20%的废话人
80%的外出吃饭都前往20%的餐馆
80%的讨论都是出自20%的讨论者
80%的教师导时间都被20%的学生所占用
实例一：在存货管理制上，有所谓“ABC分类法”。该分类法系将存货分为A、B、C三类。A类代表“重要的少数”，这类存货量少而值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管制，包括最完整的记录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”而言。这类存货量多而值低，例如文件夹、钉书针、纸袋、公文袋、信封、邮票等办公文具等，对这类物品来说，简直不须有任何存货管制，因为如施以精密管制，则所花的费用可能超过这些物品本身之价值。因此，在一般情况下，当负责人发觉这类物品用尽时，才设法加以补充。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品之存货管理可采用机械化方式，亦即当存货量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户之大小进行分类统计，结果发现总营业额之中几乎有90%的营业额来源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间与服务以照顾少数的大客户。结果，该公司之总营业额及利润即刻出现增长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，计得37项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司当局遂要求各阶层主管将这37项因素按其重要性之高低循序予以编排，终于发现头五项因素构成了阻碍利润增长的“重要的少数”罪魁。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多钟表模型之中，约有三分之一的模型之销售额只占总销售额的4%，遂决定停止这些模型的制造。在其后六个月内该公司之利润乃逐渐递增。
实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只上班三、四个钟头。他很惊奇地发现，这三、四个钟头之内所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
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